EnglishEl Entrenamiento como Función Estratégica
El Entrenamiento como Función Estratégica
Dr. Alberto Beuchot González de la Vega
Director del Centro de Coaching Empresarial©
El factor capacitación/consultoría/coaching (lo que denomino “las Tres C´s”) se convierte, en forma creciente, en un potente motor de cambio organizacional. Afirmar esto es ya un lugar común. Lo que no resulta tan claro a la hora de elaborar las políticas de entrenamiento y capacitación y los planes estratégicos en este sentido es la definición de los agentes, sus modalidades de operación, su responsabilidad específica y su compleja interacción dentro del proceso productivo en la empresa. Es decir, su inserción estratégica en los procesos de cambio de clima y de cultura organizacional.
Hablemos del ser humano como centro de este proceso en una organización. Son básicamente cuatro los agentes con los que se relaciona: el trabajador de cualquier nivel organizacional sujeto del entrenamiento (de línea o directivo), el centro de trabajo, el director de recursos humanos y las políticas corporativas. Las relaciones entre ellos no son fijas, inmutables o predeterminadas. Constituyen un sistema abierto, flexible, inestable, un complejo entramado compuesto de relaciones multicausales no lineales. El éxito o fracaso de un trabajador dentro de un proceso de capacitación/consultoría/coaching (y su posterior puesta en práctica) es, entonces, un fenómeno complicado que amerita el estudio de las conexiones entre los agentes que participan del proceso.
Se tiende a pensar que el trabajador fracasa porque no aplica lo aprendido. Esta visión simplista y decimonónica privilegia los contenidos de la capacitación. Pero la labor del capacitador/consultor/coach no es el enseñar, sino asegurarse que el trabajador aprenda. La distinción no es trivial. Un entrenador en la empresa puede enseñar todo lo que sabe, y el trabajador aprender muy poco o casi nada. Por ello, el enfoque hoy día está centrado en el aprendizaje del trabajador.
Cada empleado aprende de diferente manera, con base en estilos de aprendizaje variados, producto de factores tanto genéticos como de su particular historia personal. La capacitación tradicional, con el entrenador como expositor y los empleados como alumnos o receptores pasivos girando alrededor de la omnisapiente verborrea del primero, es ya insuficiente y poco adecuada. Crea una dependencia psicológica entre el capacitador y el empleado e implica que el primero es el que sabe. Por ende, el empleado es una tabla rasa, un depósito vacío y hueco que los capacitadores/consultores/coaches nos vemos en la necesidad de llenar. El entrenador-guía, el entrenador-moderador que permite que los empleados especulen, inventen, generen hipótesis y construyan colectivamente su propio conocimiento, dista mucho (y en buena hora) de aquel repetidor de textos, lector de opiniones de terceros e instaurador tiránico de una disciplina férrea que hace equiparable el silencio de los empleados con la atención que le prestan: “magister dixit” = el maestro dice.
El empleado (de línea o el directivo) hoy en día es corresponsable de su propio crecimiento intelectual. Debe entender que la organización es un modelo del mundo exterior en el que es válido equivocarse cuantas veces sea posible en vías de un aprendizaje orgánico y significativo, bajo el que adquiere y/o desarrolla las herramientas que le permitan procesar grandes volúmenes de información para tomar decisiones inteligentes, adquiere hábitos y capacidades organizativas para enfrentar con éxito el ejercicio profesional, desarrolla un espíritu crítico e independiente al tiempo que adquiere solidaridad social y ecológica firme. Esto sí justifica una inversión en capacitación. La mera adquisición de información a través del entrenador no sólo no es inversión, sino un gasto lamentable y no justificado. La información, perecedera y rápidamente obsoleta, se puede encontrar en cualquier libro o página electrónica cuando se requiera, sin necesidad de un agente externo.
El reto del capacitador/consultor/coach entonces es el favorecer las experiencias de conciencia, gozo, reflexión y asimilación que ayuden a integrar los conocimientos y las vivencias a la realidad existencial de los empleados, asegurando el enriquecimiento de sus capacidades y habilidades. Pero esta visión del entrenador como guía/mentor/tutor/facilitador no justifica que la totalidad del peso del proceso de capacitación se haga descansar sobre los hombros del agente externo. La responsabilidad del aprendizaje de nuevas prácticas y de su puesta en práctica es responsabilidad de los directivos y su entendimiento que todo proceso de aprendizaje y cambio es un asunto estratégico y no meramente operativo. Más en una entrega próxima.
Me gustaría seguir aprendiendo de ustedes.